Vzestup a pád japonského modelu

Koncem roku 1989 se v Japonsku schylovalo k neradostné události. Akciový index Nikkei dosáhl svého historického vrcholu, po němž následoval dlouhý pád. Z úrovně kolem 40 000 bodů index klesl k 10 800 bodům v prosinci 2004. Odpovídá to průměrné roční ztrátě v hodnotě –8,4 %. Poučka, že akcie jsou nejvýhodnější investicí pro dlouhodobého investora, dostala vážnou trhlinu.
Všeobecně je známo, že za akciovou bublinou může především obrovská kreditní expanze. Velkou část kapitalizace tokijské burzy v roce 1989 představovaly banky. Zbytek pak firmy, jejichž růst byl vypěstovaný na „steroidech“ – na levných a příliš snadno dostupných úvěrech. „Japonské firmy utrácely peníze jak opilí námořníci,“ psal v knize Beating the Street v roce 1993 legendární investiční manažer Peter Lynch. Zvláštností japonských podniků byl naprostý nezájem o zisk. Vše bylo podřízeno maximalizaci podílu na trhu. Odkud se vzala taková posedlost?

Vojenští stratégové odedávna znají pravidlo 3 : 1. Podle něho musí mít v bitvě útočník trojnásobnou převahu, aby měl šanci překonat obránce. V roce 1916 zobecnil tuto poučku anglický vynálezce Frederick W. Lanchester. Odvodil jednoduchou soustavu dvou obyčejných diferenciálních rovnic, které popisují dynamiku ztrát obou válčících stran. Ztráty útočníka jsou přímo úměrné síle obránce a naopak. Rovnice obsahují koeficienty, které udávají kvalitu výzbroje a výcviku obou nepřátelských sil. Za druhé světové války Lanchesterovo pravidlo fungovalo například v bitvách u Kurska, v ponorkové válce v Atlantiku a na bojištích v Pacifiku. Perfektně například popisuje průběh bitvy na ostrově Iwo Jima.

V 50. letech pracoval známý průkopník řízení kvality William Edwards Deming pro Japonský svaz vědců a inženýrů. V rámci dodávek odborné literatury poslal do Japonska i tenkou brožuru Metody operačního výzkumu od P. Morseho a G. Kimballa. Příručka se věnovala matematickým aspektům řízení operací během II. světové války. V kapitole s názvem Strategická kinematika je popsáno Lanchesterovo pravidlo.

Japonci berou podnikání jako boj. K aplikaci vojenských pouček do byznysu nikdy neměli daleko. V 50. letech jim myšlenka vítězného nástupu na světové trhy za pomoci teorie svých bývalých nepřátel musela připadat nesmírně přitažlivá. V daném případě to nebylo složité. Japonci dosadili do rovnic podíl na trhu namísto síly jednotek. Koeficienty efektivnosti jsou pak dány kvalitou marketingového mixu – známých čtyř „P“: product, promotion, place, price (tj. výrobek, podpora prodeje, distribuce a cena).

V 60. letech Lanchesterovo pravidlo dále výpočetně rozpracoval Taikobo Onoda. S typickou japonskou pečlivostí stanovil hranice pro monopol (tržní podíl nejméně 73,9 %), lídra trhu (nejméně 41,7% podíl), firmu stabilně uchycenou na trhu (26,1% podíl), atd. Na jeho práci navázal v 70. a v 80. letech marketingový konzultant Nobuo Taoka. Jeho knih věnovaných lanchesterovské strategii se prodalo na 1,5 miliónu výtisků. Vliv na podnikatelské myšlení byl obrovský.

Aplikace této strategické teorie se mnohokrát vyplatila. Společnost Canon s její pomocí například koncem 70. let vytlačila konkurenční Rank Xerox z britského trhu kopírek. Canon nejprve provedl úspěšnou „invazi“ do Skotska – soustředil veškeré úsilí na tuto zemi. Když dosáhl 40% podílu na trhu, začal útočit na přesně vymezené regiony v Anglii. Úspěšným závěrem kampaně bylo „obsazení“ Londýna, kam Canon nasadil drtivou převahu prodejní a reklamní síly. Zbytek země pak již nekladl zásadní odpor.

Když se geniální teorie zmocní široká veřejnost, často dojde k jejímu zploštění a nepřiměřenému zjednodušení na úkor správnosti původní myšlenky. Tak se i stalo. V 80. letech japonské strategické myšlení zdegenerovalo do podoby bezhlavého závodu o podíl na trhu. Dlouho se zdálo, že Japonci ovládnou svět. A pak bublina praskla. Nikdo již nechtěl akcie, které stály tisícinásobky zisků a nikdy neplatily dividendy.

Karel Marx kdysi prohlásil, že nic nemá takovou sílu jako myšlenka, jejíž čas nadešel. Tento výstižný výrok bohužel platí i pro omyly a polopravdy. Historie japonské podnikatelské strategie tuto zkušenost ilustruje velmi přesně.